Fidel Castro, uno de los más importantes políticos contemporáneos, fue un visionario que creyó en la construcción de una sociedad fraterna y justa y en una América Latina unida y fuerte.
Dilma Rousseff
Ex-presidenta de Brasil
Dada la gran importancia que conllevaba la puesta en práctica a partir del 2011 de los Lineamientos en cuanto al desarrollo económico y social del país se fue generando una preocupación por la lenta implementación de los mismos. Para Enero del 2016 quedó confirmado que hasta esa fecha solo habían sido implementados el 27% de los 313 correspondientes al proyecto inicial. Este retraso parecía no corresponder a la buena acogida popular que se generó con la amplia discusión del discurso del Presidente Raúl Castro Ruz en Camagüey, sobre el cual se expusieron abiertamente las preocupaciones en relación a los problemas fundamentales del país. Ya la misma transformación de las opiniones de la población en 313 enunciados suscitó algunas preocupaciones en los que seguíamos el proceso. Claro que los Lineamientos en sí eran una síntesis de las tareas a cumplir y como tal tenían una expresión abreviada y que en algunos casos no siempre abarcaban todos los aspectos de los objetivos planteados.
Tampoco era lógico pensar que alcanzar las metas establecidas en los Lineamientos se iba a producir de forma acelerada. Era necesario estudiar la estructura particular y general de todo el contenido del proyecto para lograr el éxito de la tarea. Sobre esto alertó repetidamente el Presidente subrayando que el trabajo había que hacerlo “sin prisa pero sin pausa”.
Algunas experiencias sobre organización y sistemas[1]
El país había estado funcionando básicamente con el mismo modelo en cuanto a lo económico y lo social por espacio de más o menos 50 años. No era tarea fácil transformar dicho sistema de forma rápida aunque se proyectaran medidas técnicamente más actuales y eficientes. Cuando se estudia la opinión de los expertos en la materia encontramos que según su experiencia nunca dos sistemas serán iguales, y puede existir mucho espacio para la innovación al diseñar nuevos métodos para un mismo objetivo, pero se debe tener en cuenta que muy pocos problemas no han sido resueltos anteriormente de alguna forma. El sistematizador no actuará de forma inteligente si desecha enteramente la experiencia acumulada por otros, subrayan los expertos. Una regla importante para el trabajo es que el sistema a implantar debe estar basado en la experiencia y práctica de situaciones similares. La experiencia muestra que cuando se trata de actualizar un sistema existente, no es necesario cambiar enteramente el viejo. Seguramente algunas de sus partes serán satisfactorias y según sean menos los cambios, menor será la perturbación en cuanto al entrenamiento del personal, y para los registros será más fácil la comparación entre la vieja información y la nueva. La implantación de un nuevo sistema es una tarea sumamente complicada cuando se trata de mantener una dirección eficiente.
No se puede dar por terminado un nuevo sistema si no se ha diseñado la gráfica de sus componentes, con el título de cada uno en un orden establecido. Para asegurar el buen funcionamiento de la aplicación tienen que elaborarse instrucciones escritas sobre la función que le corresponde en el sistema; tener bien definida la trayectoria detallada y el procedimiento en cada una de las partes; y finalmente las tareas correspondientes a cada integrante del sistema así como los lugares y plazos para realizarlas, entre otros aspectos. Todo esto muestra la complejidad que puede representar un proyecto de un cambio a nivel del Estado.
Lo anterior es una tarea que demanda un esfuerzo intenso y cuidadoso cuando se trata de modificar un sistema de dirección y administración. Cada elemento del sistema debe estar basado en un estudio exhaustivo de cada uno de sus componentes. Casi no se pueden poner límites para dicho estudio a no ser aquellos impuestos por el tiempo. La naturaleza y número de operaciones, la urgencia que demanda la información con vista a los problemas de la dirección y finanzas, la amplitud de las características del control, y en particular la calidad y entrenamiento del personal involucrado son algunas de las cosas que no pueden ser dejadas a un lado. Otro aspecto fundamental del trabajo corresponde a los intereses de la dirección superior por tipos específicos de información, algo que tiene que ser una guía para el sistematizador en su trabajo. El no puede negarle aquello a que están acostumbrados a recibir o lo que consideran necesario. Por otra parte, la dirección no debe ser recargada con una masa de información en la que no está interesada. El sistematizador no puede imponer sus ideas.
Son muchos los requisitos para que la implantación de un nuevo sistema opere eficientemente. Lamentablemente, en el caso del proceso de los Lineamientos en nuestro país, la información sobre estos requisitos consideramos que no han sido suficientes en general, incluso para funcionarios o dirigentes que están directamente involucrados en llevar a la práctica las tareas. Según la implementación baja a los niveles inferiores de ejecución hay que tener en cuenta que se contará con personal menos preparado. Por lo que debe tratarse de usar modelos usuales en lugar de nuevos modelos y evitarse su multiplicidad. Debe ser evitado el peligro de sobresistematizar.
Pero en la instalación de un nuevo sistema no solo se trata de establecer procedimientos y nuevos modelos. Hay que tener muy en cuenta que el sistema no podrá funcionar bien si el personal no es entrenado previamente haciéndole entender la necesidad de cumplir las instrucciones al pie de la letra. Se necesita tacto y diplomacia para obtener la cooperación de los involucrados, especialmente en el caso de empleados de muchos años de trabajo que se han acostumbrado a otros métodos. Esto es particularmente importante en el caso de nuestro país. Cuando se trata de la instalación de sistemas administrativos muchos trabajadores pueden no simpatizar con la nueva forma que se les encomienda. Y el problema no se reduce a los empleados de más bajo rango, es posible que los propios ejecutivos sean más difíciles de tratar como muestra la experiencia.
Por todo lo anterior, cuando se trata de cambiar un sistema existente, no es necesario cambiar enteramente el viejo sistema, insisten los expertos. Seguramente algunas de sus partes serán utilizables y según sean menos los cambios menor será la perturbación en el entrenamiento del personal y será más fácil la comparación entre la vieja información y la nueva.
En el año 2011 publicamos en el número 34 de la Revista Bimestre Cubana el trabajo “Algunas experiencias de Vietnam en relación a la reforma económica” que recoge muchas experiencias interesantes de aquel proceso tras 20 años de su inicio.
Por todo lo anterior muchos expertos recomiendan como deseable o necesario introducir un nuevo sistema gradualmente y no todo de una vez. Esto es particularmente decisivo para el caso de organizaciones grandes – como el Estado- donde el entrenamiento de todos los participantes no se puede hacer simultáneamente. Algunas veces es deseable mantener algunos viejos métodos que continúen hasta que sean eliminados en el curso natural de las operaciones.
La coordinación, un requisito fundamental
No somos especialistas en una tarea tan compleja como la implementación a nivel nacional de los Lineamientos. Hemos seguido con mucho interés el proceso desde que se inició en el año 2011 y durante los años transcurridos hemos consultado los trabajos de reconocidos estudiosos en diferentes países, tanto socialistas[2] como capitalistas. Personalmente estimamos que en esta nueva etapa que se inicia ahora con el VII Congreso de nuestro Partido era oportuno expresar algunas reflexiones resultantes de las opiniones de los especialistas a que habíamos tenido acceso. No tenemos dudas sobre el alto nivel en cuanto al domino de las Ciencias Económicas de la Comisión de Implementación, pero por la mencionada lentitud del proceso y las no pocas modificaciones que han tenido lugar, hemos llegado a la conclusión de que el aspecto más débil del proceso es el relativo a la organización o implementación de los resultados, tarea que corresponde al establecimiento de la coordinación en cuanto a los principios básicos de la administración. Cuando se considera el aspecto organizativo se utiliza usualmente el término de gestión o management que se puede definir como “la manipulación del capital humano de una entidad u organismo para contribuir a su éxito“. Esto implica una comunicación efectiva entre los participantes, un ambiente favorable y la presencia de una motivación humana. Como tal, el management no es la manipulación de un mecanismo ni el manejo de un rebaño, ya que constituye una función esencial cuyo objetivo está dirigido a mejorar la vida propia y las relaciones. Otros aspectos de la dirección administrativa como los planes, los controles y los resultados económicos no son necesariamente los componentes correspondientes al management, cuyo objetivo esencial es que el funcionamiento de la entidad se desarrolle de la forma más eficiente posible.
Henry Fayol[3] ha sido uno de los mayores contribuyentes al concepto moderno de management que pudiera definirse como “El arte de hacer las cosas a través de las personas”, si se describe filosóficamente esa tarea. El enfoque teórico del management comprende identificar la misión, el objetivo, los procesos, reglas y particularmente la manipulación del capital humano de una entidad –bien sea una empresa o el Estado- para contribuir a su éxito y no necesita que se vea desde el punto de vista empresarial solamente.
Todos los especialistas desde Fayol hasta Drucker[4] en general están de acuerdo que los cinco elementos fundamentales de que consta la dirección administrativa son previsión, planificación, organización, coordinación y control. Al reflexionar sobre el proceso de implementación, tomando en cuenta las opiniones que hemos conocido de los expertos, un aspecto esencial está basado especialmente en la conducción de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. En este aspecto, la coordinación es una de las misiones priorizadas para todo sistematizador. En el caso de la implementación de los Lineamientos, no dudamos que los fundamentos económicos han sido bien proyectados pero la coordinación ha tenido problemas. La coordinación es una condición que tiene que estar en el centro del trabajo, en lugar de ser un recurso para ayudar a realizarlo. A medida que una entidad –una empresa o el Estado– aumentan de tamaño, la tarea de sincronizar sus actividades se hace cada vez más difícil. El grado de especialización en los diferentes departamentos o componentes del sistema general y de sus tareas, necesitan un buen ensamble de esfuerzos para asegurar resultados unificados. Aunque la coordinación es solamente uno de los factores que contribuye a la eficiencia del sistema, es sin embargo uno de los más importantes. Esto, a nuestro juicio ha sido un punto débil en la implementación de los Lineamientos. Las actividades coordinadas no solo deben tener correspondencia unas con otras, sino que también deben ser realizadas en tiempo oportuno. Muchos ejemplos se pueden citar. El clásico es el de una fábrica de automóviles. Las numerosas piezas deben llegar a la línea de montaje justamente en el momento oportuno. No se pueden poner las piezas para un modelo de auto en otro. También hay que ajustar la velocidad de la misma línea de montaje y la asignación del trabajo de forma que un grupo de empleados no estén ociosos por falta de algún suministro mientras otros se ven en dificultades para acabar una tarea antes que se acerque la siguiente. Esto se puede aplicar también a la emisión de leyes o regulaciones del Estado[5].
Los expertos subrayan que la clave para la coordinación de actividades se basa en la existencia de una buena comunicación. Al inicio de las tareas de la implementación de los Lineamientos en el 2011 se creó una etapa que fue calificada por muchos de secretismo. Sin embargo, era necesario saber si las medidas a aplicar se sucedían de acuerdo con el plan, de forma que fuera posible aplicar ajustes en caso necesario. Una regla fundamental a tener en cuenta es que la coordinación se logra solamente cuando el personal involucrado que ejecuta las tareas tiene la información del trabajo de que se trata. Esto es vital en la preparación de un programa para el futuro. Así, a menudo, cuando algo va mal se producen los comentarios: «¿Por qué no me lo dijo nadie?», «¿Cómo iba a saberlo?». Los sistemas de comunicación deben proporcionar el flujo de toda la información necesaria para la coordinación. A cada paso de un trabajo complejo usualmente se necesita la acción coordinada de varios departamentos diferentes.
También el objetivo final, tiene que ser bien conocido por las personas cuyas actividades necesitan coordinarse, lo que ejerce una influencia poderosa sobre la coordinación voluntaria. Esto está bien claro en tiempos de guerra, cuando todos los participantes en las actividades de la defensa, están preocupados por ayudar a otras personas si haciéndolo así hay una mayor contribución para la victoria. Si este objetivo se ignora, serán más comunes las querellas sin importancia y la indiferencia general por los problemas de los demás.
Por otra parte, para el buen desarrollo de la coordinación también hay que aprovechar las costumbres y condiciones existentes. La coordinación voluntaria es más probable que ocurra cuando las personas encuentran fácil el trabajar unas con otras. Esto pudiera conseguirse en parte alentando el desarrollo de costumbres de trabajo y métodos ampliamente empleados. En general, cada entidad –organismo o departamento– tiene cierta forma o costumbre particular de trabajo. El organizador del sistema debe tener en cuenta que la existencia de esas costumbres afectan la facilidad con que el personal trabaja unos con otros. Si esto existe la coordinación es más fácil de conseguir.
Igualmente, los contactos informales son una oportunidad adicional para reforzar las comunicaciones formales. Al hablar informalmente después de una taza de café es posible que un ejecutivo señale que las ineficiencias de otro departamento le están causando dificultades, sin necesidad de una queja que aparezca en sus informes. Esta información, que es comunicada a través de dichos contactos informales, proporciona una base y entendimiento esencial necesario para la coordinación. En toda empresa o departamento, los ejecutivos y otros empleados forman naturalmente grupos sociales, lo que los sociólogos llaman “organización informal”. Es en gran parte a través de estas vías que se puede realizar también la comunicación que hemos descrito. Para el sistematizador que busca la coordinación es valioso el conocimiento de estos grupos informales, debido a que pueden indicar donde serán fáciles los ajustes voluntarios y donde serán difíciles. Adicionalmente, a través de conferencias, de los comedores de la empresa o proyectos conjuntos y otros medios, es posible promover relaciones entre las personas cuyos trabajos deben coordinarse. Tal atención a las relaciones informales debe considerarse, por tanto, como una de las ayudas positivas para la coordinación voluntaria. Los aspectos mencionados aportan un efecto importante. Los ajustes voluntarios son más fáciles de efectuar con personas que se tratan cara a cara. Es más fácil resolver dificultades cuando se trata un problema sobre una base amistosa que cuando se escribe una queja a la oficina central. También es más fácil hacer ajustes cuando los planes están aun en estado de formación y antes de que se inicie el funcionamiento del sistema.
La coordinación simplificada, los programas armonizados, las políticas y los métodos de comunicación bien diseñados y las ayudas en la coordinación voluntaria irán muy lejos en la consecución de la acción unificada, aunque siempre quedaran, sin embargo, un grupo residual de problemas de coordinación que deben ser tratados por los encargados de supervisar el trabajo.
Las diferentes formas de coordinación entre organismos, e incluso entre departamentos, es algo a lo que se debe dar la mayor importancia en la compleja tarea de la implementación de los Lineamientos, y que obviamente no corresponde al secretismo dado inicialmente a la tarea. Hay que tener presente que el proceso de organización es la definición y la creación de la estructura general de una entidad –en nuestro caso el Estado– y por consiguiente la necesidad de dar una forma a toda esa estructura y de determinar el lugar y las funciones de cada una de sus componentes a lo que Fayol precisa a estos efectos que es sobre todo que se trata de un organismo social. En el mismo engranaje administrativo y entre los participantes existe su propia «fuerza de iniciativa», que bien empleada puede ampliar considerablemente la capacidad de acción del sistematizador. Como afirma Fayol, gestionar significa conducir la entidad hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos de que dispone.
Precisando los conceptos, Fayol y otros expertos establecen una diferencia entre management y administración, considerando el contenido de administración mucho más estrecho ya que no son solo los factores materiales, sino principalmente, los sicológicos y sociológicos los que influyen más en la productividad, coincidiendo en esto con Drucker. La necesidad de una investigación científica de los aspectos sicológicos de la gestión ha ido ganando en importancia en los nuevos enfoques del proceso de management. Si la dirección se orienta más hacia los hombres que hacia la producción, las perspectivas de estabilidad social y progreso del individuo crecerán en medida considerable. Para todos los componentes humanos del sistema las exigencias puramente técnicas que se le presentan tienen una importancia relativamente menor que su situación social y sicológica. Por esa razón, actualmente se considera que los problemas del trabajo deben examinarse desde el ángulo de las relaciones humanas. Esto significa en cuanto a los aspectos que comentamos en este trabajo sobre la implementación de los Lineamientos, que no basta crear en el sistema de organización condiciones capaces de estimular – material o técnicamente– los esfuerzos individuales sino que también se necesitan medidas llamadas a ejercer efecto en los grupos sociales, considerando todas las peculiaridades sicológicas y sociales de los mismos.
Nos hemos extendido un poco en esta disgresión sobre los aspectos sociales y sicológicos de una tarea como la implementación ya que consideramos que en el trabajo que se ha realizado hasta la fecha en cuanto a los Lineamientos estos aspectos no han tenido la atención necesaria dada la envergadura y alcance de la tarea. El management es una función única dentro de la tarea de organizar un sistema. En algunas publicaciones especializadas actuales se subraya que depende de modo decisivo de la comunicación entendida en el sentido más amplio, algo que hemos tratado de destacar en este trabajo ya que la problemática de la implementación no puede reducirse solo a problemas económicos y técnicos, es preciso tomar en consideración igualmente los problemas sicológicos y sociológicos del personal involucrado, sobre todo si se trata de componentes de gran envergadura como son los del Estado.
La idea fundamental que se debe tener en cuenta es que ser un buen administrador, como señalaba Lenin, significa, en primer lugar, poseer hábitos y conocimientos especiales y, en segundo lugar, saber trabajar con la gente.
Notas bibliográficas
[1] Ver W.A. Paton SYSTEMS en Accountants’ Handbook y COORDINACIÓN EN PROMAGRAMACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE W. H. Newman
[2] En la Unión Soviética a fines de los años 60 del pasado siglo se le dio una atención especial a los estudios sobre los problemas de la organización y gestión en cuanto a los problemas de la economía.
[3] Henry Fayol (1841-1925). Ingeniero francés, considerado por sus eminentes aportes al movimiento proadministración científica.
[4] Peter Drucker (1909-2005). Fue un consultor sobre management. Educador y autor cuyos escritos contribuyeron a las bases filosóficas y prácticas del mundo actual de los negocios y ha sido calificado como el fundador del management moderno.
[5] Entre los años 2011 y 2014 se organizaron en la SEAP 14 talleres y conferencias en apoyo a la implementación de los Lineamientos: sobre soberanía alimentaria, el comercio exterior, la industria azucarera, el medio ambiente y la agricultura, capital humano y desarrollo local, etc. Los participantes en los eventos hicieron repetidas referencia en cuanto a la necesidad de información sobre el procedimiento de la implantación para la coordinación en su implementación.
